深夜，一家三甲醫(yī)院的會(huì)議室內(nèi)，財(cái)務(wù)、臨床和運(yùn)營部門的負(fù)責(zé)人仍在對(duì)著一份剛收到的“國考”成績單激烈討論。報(bào)表上，一個(gè)此前不被重視的“費(fèi)用消耗指數(shù)”亮起了紅燈。
2025年，中國公立醫(yī)院的運(yùn)行邏輯正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。隨著新一輪 “三級(jí)公立醫(yī)院績效考核”（簡稱“國考”） 結(jié)果公布，以及DRG/DIP支付方式改革全面覆蓋，粗放增長的時(shí)代戛然而止。
以某東部省會(huì)城市的大型醫(yī)院為例，其2025年上半年的藥品和耗材收入占比已歷史性地降至30%以下，而體現(xiàn)技術(shù)價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)性收入占比穩(wěn)步提升。一場圍繞 “價(jià)值醫(yī)療” 的生死轉(zhuǎn)型，正在全國范圍內(nèi)展開。
01 績效“指揮棒”的質(zhì)變
2025年的“國考”指標(biāo)體系，被業(yè)內(nèi)稱為 “史上最關(guān)注質(zhì)量與效率” 的一版。其核心變化在于，弱化了簡單的收入、床位規(guī)模等數(shù)量指標(biāo)，強(qiáng)化了單病種質(zhì)量控制、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、費(fèi)用消耗指數(shù)等一系列精細(xì)化管理“標(biāo)尺”。
這意味著，過去醫(yī)院靠“多開藥、多用耗材、多收病人”就能輕松增收的模式徹底失靈。新的指揮棒要求醫(yī)院必須像一個(gè)精算師，在確保醫(yī)療質(zhì)量的前提下，精準(zhǔn)控制診療全流程的成本。
一家中部地區(qū)的標(biāo)桿醫(yī)院在內(nèi)部測算后發(fā)現(xiàn)，若能將急性闌尾炎、肺炎等常見病種的“費(fèi)用消耗指數(shù)”優(yōu)化到全國中位數(shù)水平，僅此一項(xiàng)每年就能節(jié)約近千萬的無效醫(yī)療成本，而這些節(jié)約將直接轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的合理結(jié)余與醫(yī)護(hù)人員的績效激勵(lì)。
02 支付改革的“催化”作用
績效改革并非孤立的，其背后是 DRG/DIP支付方式改革在2025年的全面落地和深化。這兩種支付方式的核心邏輯是“打包付費(fèi)”：醫(yī)保為某一個(gè)病種或診療過程支付固定費(fèi)用。
這迫使醫(yī)院從 “利潤中心” 轉(zhuǎn)向 “成本中心” 。例如，在DIP付費(fèi)下，一個(gè)膽囊切除術(shù)被賦予了固定的分值。如果醫(yī)院能通過優(yōu)化流程、減少不必要的檢查和術(shù)后感染，用低于均值的成本完成治療，就能獲得結(jié)余；反之，則要自己承擔(dān)虧損。
這種壓力迅速傳導(dǎo)至臨床一線。醫(yī)生開具的每一張檢查單、每一份高價(jià)耗材，都直接關(guān)系到科室和醫(yī)院的盈虧。臨床路徑管理因此成為2025年醫(yī)院管理的重中之重。數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施嚴(yán)格的臨床路徑管理后，部分試點(diǎn)醫(yī)院的平均住院日縮短了1.5天，次均費(fèi)用下降了約10%。
03 醫(yī)院內(nèi)部的“運(yùn)營重構(gòu)”
為適應(yīng)新規(guī)則，醫(yī)院內(nèi)部的組織和運(yùn)營模式在2025年迎來重構(gòu)。最顯著的變化是 “運(yùn)營管理部” 的地位空前提升。該部門不再是邊緣的后勤角色，而是融合了醫(yī)學(xué)、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)的核心中樞。
他們利用大數(shù)據(jù)，每日分析各科室的病種結(jié)構(gòu)、費(fèi)用構(gòu)成和盈虧情況，向臨床科室提供“數(shù)據(jù)儀表盤”和決策建議。例如，提醒骨科某類植入耗材的使用占比高于同類醫(yī)院標(biāo)桿，或發(fā)現(xiàn)兒科在常見病治療上效率領(lǐng)先，可總結(jié)經(jīng)驗(yàn)全院推廣。
與此同時(shí)，藥學(xué)部門和耗材管理部門的角色也從“保障供應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀竟芸嘏c臨床支持”。藥師深度參與臨床查房，開展處方點(diǎn)評(píng)，促進(jìn)合理用藥；耗材管理推行精準(zhǔn)配送和 SPD 模式，減少浪費(fèi)和庫存占用。
04 未來格局：分化、整合與新生態(tài)
這場轉(zhuǎn)型正在加速醫(yī)療行業(yè)的洗牌。資源將向 “管理精細(xì)、學(xué)科突出、效率領(lǐng)先” 的醫(yī)院頭部集中。而學(xué)科特色不明顯、運(yùn)營粗放、依賴醫(yī)保的醫(yī)院，將面臨巨大的生存壓力，很可能被兼并或轉(zhuǎn)型為康復(fù)、護(hù)理機(jī)構(gòu)。
另一方面，它也催生了新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。能夠幫助醫(yī)院提升效率、優(yōu)化成本、進(jìn)行數(shù)據(jù)精細(xì)化分析的第三方服務(wù)公司，在2025年成為資本市場的熱點(diǎn)。從病案首頁質(zhì)控、臨床路徑信息化到耗材智能管理，每一個(gè)痛點(diǎn)都孕育著一個(gè)新市場。
更為深遠(yuǎn)的影響在于，這最終將重塑醫(yī)患關(guān)系與健康管理模式。當(dāng)醫(yī)院的利益與“用合理的成本治好病”深度捆綁，預(yù)防性醫(yī)療、全周期健康管理和康復(fù)服務(wù)的重要性將大大提升。醫(yī)院的門診部里，健康管理師、臨床藥師、營養(yǎng)師的角色將更加活躍，與醫(yī)生共同構(gòu)建以患者價(jià)值為核心的整合型醫(yī)療服務(wù)體系。
2025年，一家頂級(jí)醫(yī)院的院長在內(nèi)部會(huì)議上坦言：“過去我們追求的是‘更大’，現(xiàn)在我們必須學(xué)會(huì)‘更好’和‘更聰明’?！?這場由支付方式改革和績效考核驅(qū)動(dòng)的深刻變革，其影響遠(yuǎn)超醫(yī)院圍墻。
